건강하고 발전적인 조직을 만들기 위해서는 저성과자 관리가 필요합니다. 특히, 저성과자가 지속적으로 발생한다면 이를 어떻게 효과적으로 관리할지에 대한 고민은 더욱 커지기 마련입니다. 이번 글에서는 어떠한 직원을 저성과자라 일컫는지 그 정의를 살펴보고, 저성과자 관리를 현명하게 할 수 있는 절차와 방안, 그리고 주의 사항까지 알아보도록 하겠습니다. 권고사직이나 해고만이 답은 아니기에, 회사의 규모와 상황에 따라 적절한 판단이 필요합니다. 저성과자 관리에 고민이 많은 기업의 관리자와 인사담당자에게 이 글이 도움이 되길 바랍니다.
저성과자란?
기업에서는 각 직원에게 기대하는 바가 있고, 이를 충족시키거나 초과 달성할 경우 인센티브와 같은 제도를 통해 성과를 인정하고 더 적극적으로 업무에 임하도록 유도합니다. 또한 조직의 성과를 최대로 끌어올리는 직원이 있다면 연봉 협상에 반영하거나 특별 휴가를 제공하는 등 인사상의 보상을 제공하기도 합니다.
하지만, 뛰어난 성과를 내는 직원이 있는 반면에 맡은 업무를 제대로 수행해 내지 못하는 저성과자도 있기 마련입니다. 절대적인 점수가 아닌, 직원 간의 상대적인 역량과 목표 달성도를 기반으로 평가하기 때문입니다. 기업 경쟁력을 강화하기 위해서라도 저성과자 관리는 늘 고민해야 하는 과제입니다.
그렇다고 저성과자 해고가 무조건적인 해결책은 아닙니다. 불필요한 인력을 가려내는 것도 중요하지만, 먼저 개인에게 적합한 업무를 배정하여 성과를 낼 수 있도록 기회를 주는 것이 기업의 입장에서 장기적으로 더 효과적인 방법이 될 수 있습니다.
1) 저성과자 유형
직원이 성과를 내지 못하는 데에는 다양한 이유가 있을 수 있습니다. 대표적인 저성과자 유형을 알아보겠습니다.
업무 능력과 동기 부족:
열심히 일하는 것처럼 보이지만 그 결과가 예상에 미치지 못하는 유형입니다. 예를 들어, 프로젝트의 데드라인을 넘기거나, 반복적으로 같은 실수를 하는 경우가 해당됩니다. 일을 열심히 해야 할 이유를 찾지 못한다면 본인의 업무 능력을 최대로 끌어올릴 수 없게 됩니다. 이때에는 실제 그 직원의 역량이 어느 정도인지 파악할 수 있는 업무를 수행하게 하거나, 동기 부여가 된다면 달라질 가능성이 있는지 판단해 보는 것이 좋습니다.근무 태도 불성실:
업무 동기를 찾기 어려워한다면 근무 태도에도 영향을 줄 수 있습니다. 기본적인 근무 태도가 좋지 않은 직원도 있겠으나, 부당하거나 부정적인 피드백을 지속적으로 받게 되면서 근무 태도가 나빠지는 경우도 있으므로 인사담당자는 이들을 더욱 주의 깊게 살펴보아야 합니다.능력 부족과 근태 불량 모두 해당:
업무 능력이 기업에서 원하는 정도에 미치지 못할 뿐만 아니라 근무 태도도 성실하지 않을 시에는 저성과자 관리 대상에 포함해야 합니다. 온건한 방법과 더불어 최후 수단으로 저성과자 해고까지 고려해야 하는 유형에 해당합니다.
2) 저성과자 관리 방안
조직의 지속적인 성장을 위해 공정하고 체계적인 저성과자 관리가 필요합니다. 인사담당자는 객관적인 평가와 지원, 그리고 필요할 경우 퇴사 결정까지 신중하게 접근해야 합니다. 아래는 저성과자 관리를 위한 세 가지 주요 방안입니다.
명확한 기준을 통한 평가:
저성과자 관리를 위해서 명확한 기준을 바탕으로 공정하고 객관적인 평가가 선행되어야 합니다. 모든 직원에게 동일한 기준을 적용함으로써 공정성을 확보하고, 저성과자의 개선 가능성을 확인할 수 있습니다. 이러한 평가 결과는 필요 시 권고사직이나 후속 조치를 결정하는 데 중요한 근거가 됩니다.역량 개발을 위한 지원 및 직무 변경:
성과가 부진한 직원에게는 업무 역량을 강화할 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 성장에 필요한 교육을 받지 못하거나 장기간 동일한 업무를 반복하다 보면 누구나 성과를 유지하기 어려울 수 있습니다. 이를 개선하기 위해 교육 프로그램을 지원하거나 적성에 맞는 직무로 변경을 고려해 보세요. 이는 저성과자의 성과를 개선하는 데 효과적일 수 있으며, 퇴사를 방지할 수도 있습니다.저성과자 퇴출:
지속적인 지원에도 불구하고 성과가 나아지지 않는다면 최후의 수단으로 저성과자 해고 또는 권고사직을 검토할 수 있습니다. 이때 진솔한 면담을 통해 직원의 의견을 존중하며 회사와 직원 모두에게 최선의 결정을 도출해야 합니다. 권고사직을 제안하거나 퇴직위로금을 제공해 조직과 직원 모두가 수용 가능한 방향으로 문제를 해결하는 것이 중요합니다.
퇴직 종류
저성과자 관리에서 때로는 퇴직이 최선의 선택일 수 있으며, 이때 인사담당자는 적법하고 신중한 절차를 거쳐야 합니다. 저성과자와의 근로관계 종료와 관련된 퇴직의 종류를 알아보겠습니다.
1) 당연면직
근로자는 회사 내 취업규칙의 적용을 받습니다. 근로계약기간 만료, 근로자 사망, 정년 등 취업규칙에 명시된 정당한 사유라면 자동으로 근로계약이 종료되는데, 이를 당연면직이라 일컫습니다. 그러나 정당한 사유가 아닌 면직은 부당해고로 간주될 수 있으며, 근로자가 법적 대응을 할 가능성이 있으므로 주의가 필요합니다.
2) 해고
해고는 사용자가 일방적으로 근로관계를 종료하는 조치를 말하며, 면직보다 더 넓은 개념으로 사용됩니다. 경영난 악화, 인력 감축 등의 필요성, 근로자의 업무태만, 근로자의 행위로 인한 회사의 현저한 피해 등 정당한 사유가 있어야만 가능합니다. 해고는 크게 아래 세 가지 유형으로 나뉩니다.
통상해고:
근로자가 본인의 업무를 충실히 수행하지 못하거나 직무 능력이 현저히 부족할 때 이루어지는 해고입니다.징계해고:
근로자가 취업규칙 등을 위반하거나 회사에 중대한 피해를 입혔을 때 징계해고를 통해 근로관계를 종료할 수 있습니다.정리해고:
경영난이 계속될 시 기업 인원 감축의 일환으로 해고 통보를 하는 것을 의미하며, 정리해고는 정당한 사유와 함께 대상자를 공정하게 선정해야 하며, 해고 50일 전까지 근로자에게 통보해야 합니다.
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3) 권고사직
권고사직은 사용자가 퇴직을 권유하고 근로자가 이에 승낙했을 때 근로관계가 종료됩니다. 해고와 달리 사용자와 근로자의 쌍방 합의를 통해 근로계약이 해지되기 때문에 근로기준법상 해고로 분류되지 않습니다. 권고사직은 주로 경영상의 이유로 이루어지지만 지속적으로 인사평가 결과가 낮은 저성과자 관리 차원에서 선택하는 경우도 있습니다. 해고에 비해 갈등을 최소화하면서 근로관계를 종료할 수 있는 방안입니다.
권고사직 면담 절차 3단계
1단계: 근로자와 소속조직장의 면담
권고사직은 근로자와의 합의 하에 진행되는 것이므로 근로자에게 퇴직을 강요할 시 근로기준법상 해고 문제가 발생할 수 있습니다. 따라서 저성과자 관리 대상 직원과 충분한 소통이 필요한데요. 우선 소속조직장과의 면담을 통해 사직 수용 여부 및 요구사항을 확인해 보아야 합니다.
면담 내용을 확인해야 하므로 소속조직장 측에 반드시 면담 결과지 작성을 요청해 두세요.
2단계: 근로자와 인사담당자의 면담
조직장과의 소통 과정에서 요구사항이 해결되기도 하지만, 근로자가 권고사직을 거부하거나 터무니없는 요구를 할 때에는 인사 규칙 허용 범위 안에서 대안을 마련하고 다시금 협의해야 합니다.
퇴직위로금 지급:
대표적인 방법으로는 퇴직위로금 지급이 있습니다. 퇴직위로금 명목으로 제시한 금전을 근로자가 수령한다면 권고사직을 받아들인 것으로 인정되는 경우가 많지만, 확실하게 마무리하고자 한다면 합의서까지 작성하여 서명을 받아두는 것이 좋습니다.실업급여 문제:
한편 실업급여와 관련한 문제도 발생하곤 하는데요. 실업급여를 받을 수 있는 요건에 해당하지 않음에도 근로자의 사정을 고려하여 권고사직 신고를 할 시, 부정수급으로 적발되어 과태료를 부과하거나 고용촉진지원금과 같은 지원금 대상에서 제외될 수 있다는 점을 유의해야 합니다.
3단계: 권고사직 수용 여부에 따른 후속 조치
인사 규칙에서 벗어나지 않는 선에서 근로자의 요구사항을 수용하고, 근로자 역시 권고사직 의사를 표현했다면 퇴직 절차를 원만하게 진행해 나갈 수 있습니다. 하지만 근로자가 이를 거부한다면 다른 방법을 활용하거나 어느 정도 시간을 두고 다시금 상호 간 협의를 거쳐 절차를 진행하는 것도 방법입니다.
퇴직 시 주의사항
저성과자 관리 과정에서 퇴직 절차를 진행할 때는 법적 리스크와 대안을 면밀히 검토해야 합니다. 잘못된 절차나 조치는 부당해고 논란으로 이어질 수 있어 신중한 접근이 필요합니다.
1) 법적 리스크 관리
부득이하게 저성과자 해고를 해야 한다면 30일 이상의 여유 기간을 두고 해고를 예고해야 합니다. 만약 원칙적으로 30일이 남지 않은 시점에 해고를 통보한다면 회사 측에서 근로자에게 30일 치의 해고예고수당을 지급해야 합니다.
다만, 해고의 사유가 1) 사용자 측이 아닌 근로자 측에 있거나 2) 근로자가 근무한 지 3개월이 되지 않은 경우, 3) 회사를 계속해서 경영하는 것이 불가능한 때에는 예외적으로 해고예고수당을 지급할 의무가 소멸합니다.
강제적인 퇴직 권유는 해고에 해당하여 권고사직 절차를 진행했더라도 무효가 될 수 있습니다. 부당해고로 인정되어 해당 근로자의 원직 복직을 해야 하는 것뿐만 아니라 금전적 보상까지 해야 할 수 있으니 주의가 필요합니다.
2) 대안 고려
퇴직을 진행할 때는 퇴직위로금 지급과 함께 퇴직합의서를 작성하여 근로자의 서명을 받아 법적 분쟁을 방지해야 합니다. 또한 근로자가 구직급여를 수령할 수 있는 요건인지 확인해야하며, 자격 요건을 충족하지 않음에도 신청하는 것은 회사의 불이익으로 돌아올 수 있다는 점을 명심해야 합니다.
퇴직을 권유하거나 저성과자를 해고하는 방법보다는 마지막 기회를 제공하는 차원에서 재교육을 실시하고 부서 재배치, 전직지원 프로그램에 참여를 유도하는 방법이 회사를 위한 효과적인 대안일 수 있다는 점을 감안하여 결정하시길 바랍니다.
조직의 건강한 문화를 형성하고 기업 경쟁력을 강화하기 위해서는 저성과자 관리 명목으로 권고사직을 하거나 해고하는 등 결단을 내려야 할 때가 있습니다. 이와 같은 결정에 앞서 근로자의 동기를 높일 수 있는 프로그램을 마련하고, 업무의 가치를 명확히 전달할 수 있는 체계적인 인사관리 방안을 만들어 나가시길 바랍니다.
